Does action planning kill learning?

One thing I can say about my last few years as a capacity building practitioner is that I learned a lot. I learned about how to dance in a frying pan, about how to think on my feet and improvise, about how to help thunderous, windy, sometimes violent brainstorms channel their way towards something with more direction—more “actionable”. But is the richness to be found in the "actionable" action plan, or in the complexity of the brainstorming and reflection along the way?

The text below was taken from a recent conversation between Juan Carlos Giles and me, about the role of action planning in organizational capacity assessment of NGOs. We discuss our observation that when NGOs see the action plan as the primary fruit of a CB process, the most important learning’s are sacrificed. A deeper, more continual form of reflective practice on the tensions, themes, visions, complexities, etc. that emerge during participatory self-evaluations, could help organizations make more sense of their environments and needs of their primary stakeholders.

I will try to translate it into English at some point, but for now here is the lightly edited summary of one part of our recent Skype chat:

[Esto es un resumen de parte de un Skype chat que tuvimos Juan Carlos Giles y yo sobre temas de desarrollo de capacidades organizacionales]

¿Por qué muchas de las ONG’s con las que hemos trabajado piensan que las capacidades se desarrollan a través de un plan de acción/mejora? ¿Por qué no ven CB como el estudio profundo del entorno de uno—para entender cosas que no entienden—y entenderse a sí mismas también? ¿Por qué demandan, a final de cuentas, muchas capacidades de las mejores prácticas, aun cuando tienen chance de definir cosas más profundas (véase el blog post de capacidades intangibles ). Parte puede ser un proceso de CB demasiado corto y delimitado. Parte puede ser sus realidades de proyectos no le permiten tomar el lujo de pensar fuera de la caja. Parte puede ser un mal proceso de facilitación :( (diga que no sea posible… :)) o el hecho de que es estipulado que el proceso termina con el bendecido plan de acción. Pueden ser muchas las razones, pero mi percepción es que muchas veces, para muchas organizaciones, la gran meta del proceso es tener el plan de acción en mano para poder “fortalecerse”.

Para mí, lo más interesante ha sido escuchar las discusiones entre las diferentes personas—representando departamentos, jerarquías y cosmovisiones my diferentes—en la aplicación de ECO (una evaluación dinámica de capacidades según los temas de importancia que la misma organización determina). Ahí es donde realmente uno ve, escucha, lo complejo que es la capacidad—y chingada la misma realidad—y tengo una hipótesis; No es la falta de sistematización/documentación de esas sesiones que mata un acercamiento mas real a las capacidades y el aprendizaje organizacional, sino el mismo plan de acción lo mata todo—lo vuelve marco lógico. Estoy exagerando pero mi punto es que es una reflexión continua, sobre la reflexión que sale durante la aplicación de la herramienta, podría producir unos aprendizajes transformativos del carajo—y de hecho los produce en el momento, pero a un nivel no muy trabajado, y sin la intención de llevarlo adelante como un proceso de aprendizaje.

El plan de acción provee respuestas a preguntas complejas, cuando mejor sería sustituir una agenda de investigación/acción para reconfirmar que los temas a tratarse no tienen respuestas fáciles, y que las capacidades se desarrollan cuando la ONG quiere y define sus propias preguntas—y luego se toma el tiempo para buscar evidencias que le permitan hacer más sentido de su realidad. Planes de acción son importantes para poder priorizar temas y coordinar acciones. Pero cuando la ONG los ve como un producto central, que supuestamente culmina un proceso de auto reflexión, la reflexión en sí se evapora en las matrices, y el espíritu de cambio endógeno y transformativo se sacrifica.